dnes je 13.10.2019
Input:

Metoda BIM a zhotovitel

2.10.2019, , Zdroj: Verlag Dashöfer

2.11.4 Metoda BIM a zhotovitel

Ing.. Bohumír Číhal

Informácie platné podľa legislatívy v ČR!

Z hlediska toku informací je zhotovitel uživatelem modelu BIM, ale současně důležitým spoluautorem modelu, protože model aktualizuje podle skutečného stavu a skutečných výrobků, které jsou na stavbě použity. Pro zhotovitele představuje BIM především aktuální a spolehlivou dokumentaci stavebního projektu, která mu navíc ulehčí činnosti v rámci podnikatelských aktivit. Jednotlivé součásti modelu BIM slouží zhotoviteli resp. jeho poddodavatelům v celé oblasti jejich činnosti:

  • návrhový model jako základní informace pro dodavatele, poddodavatele a dodavatele materiálu či pro prefabrikované komponenty (řízení subdodavatelů, řízení návozu materiálu, navádění při zemních pracích a další),

  • výkaz výměr, materiálová skladba prvků, jednotkové ceny, aktualizace cen v průběhu změn (nabídková cena, příprava a realizace – ceny dle dodavatelů),

  • rychlá reakce na změny, přístup k 3D modelu a aktuálním výkresům přímo na stavbě,

  • chyby a nepřesnosti jsou objeveny již při návrhu, tím je zajištěna plynulost výstavby, snížení víceprací, snížení chybovosti, zbytkového materiálu a tudíž i snížení režijních nákladů,

  • synchronizace návrhu a realizace

    • - časový plán výstavby – pracovní síly, plnění dle harmonogramu, prostavěnost, interní fakturace, atd.,
    • - aktuální informace o postupu prací, změny, zpětná vazba na odvedenou práci, přehlednější evidence dat pro controlling (plán × skutečnost),
    • - kontrola kvality provedené práce vč. odchylek od návrhu,
    • - kontrola činnosti a kvality provedené práce poddodavatelů.

Role zhotovitele je zcela zásadní, pokud má být model dále použit pro správu a údržbu nemovitosti (Facility management).

Strategie implementace BIM

Základním předpokladem pro zajištění avizovaných přínosů metody BIM je návrh správné strategie. Pro úspěšnou implementaci je třeba definovat jednotlivé kroky a předpoklady, které by měl každý manažer společnosti či organizace zvážit a zavést.

Je třeba si uvědomit, že zavedení BIM neznamená jen používání nové technologie, ale zejména jde o změnu pracovního postupu a celého přístupu ke splnění zakázky. Plný potenciál, který přináší využívání CAD technologií pro BIM nebude nikdy plně využit, zaměříme-li se pouze na zvládnutí technologie. Zaměstnanci se musí naučit správně ovládat konkrétní software, ale neméně důležité je zajistit odpovídající vzdělání vedoucím pracovníkům, protože pouze oni dokáží změnit či vylepšit zavedené vnitřní procesy společnosti, zefektivnit pracovní postupy, a tím získat benefity, které BIM přináší. Nákup vhodného software vč. školení zaměstnanců je třeba považovat pouze za provozní náklady (nikoli za kapitálové investice), protože s ohledem na jistý budoucí vývoj technologií je současný software jen dočasným pracovním nástrojem.

Implementace BIM do podniku

Rozhodnutí o implementaci něčeho nového je vždy složitým krokem s mnoha riziky. Je proto důležité tento krok řádně promyslet a analyzovat. Uvádíme všeobecný postup pro firmy, které se rozhodují o implementaci BIM:

1. Detailní seznámení s BIM

2. Definice, význam pro podnik

3. Výhody, překážky a rizika

4. Potřeba BIM

5. Vize, cíle a strategie

6. Míra implementace

7. Kritéria k dosažení cílů

8. BIM tým, odpovědnosti

9. Firemní kultura a vzdělávání

10. Implementace nových nástrojů a postupů

11. Analýza pokroku v implementaci

12. Pilotní projekty

13. Analýza připravenosti

14. Přechod k BIM

15. Analýza implementace

K jednotlivým bodům:

Detailní seznámení s problematikou BIM v rámci celého podniku
V současné době již existuje řada zdrojů, veřejnoprávních i soukromých, ze kterých se dají potřebné informace čerpat. Aktuální údaje lze získat z našich uveřejněných kapitol.

Definice, význam pro podnik
Je důležité stanovit vlastní definici, která bude provázet celou implementaci a používání BIM. Z ní si lze ujasnit, co firma od BIM očekává a pomáhá tak ke stanovení priorit. Význam pro firmu je důležité sledovat, ať už firma BIM implementuje nebo implementaci odkládá. Nový poznatek analýzy může ovlivnit význam BIM pro podnik.

Výhody, překážky a rizika
Výhody a překážky jsou při rozhodování o implementaci stěžejní. Dle vymezení pojmu BIM, jeho vlivu na podnik a možnosti podniku (např. postavení na trhu, velikost podniku, možnosti krytí či rozsah zakázek) je třeba definovat výhody, překážky a rizika konkrétně pro daný podnik. Pro ucelení přehledu situace, spojené s BIM v podniku je vhodné vytvořit SWOT analýzu BIM.
SWOT analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu organizace (vnitřní prostředí) a současné situace okolí organizace (vnější prostředí). Ve vnitřním prostředí jsou identifikovány silné a slabé stránky, které jsou vymezeny vnitřními faktory efektivnosti organizace ve všech významných oblastech. Vnější prostředí tvoří oblasti, které organizace sama nemůže ovlivnit – existují nezávisle na organizaci a jejím působení. Identifikujeme příležitosti a hrozby ve všech významných oblastech, které v organizaci působí: politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní, ekologické. Výstupem kompletní analýzy SWOT je chování společnosti, která maximalizuje přednosti a příležitosti a minimalizuje své nedostatky a hrozby.

Obr. č. 1: Příklad SWOT analýzy BIM v podniku

Zkratka SWOT je odvozena od anglických názvů: Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby), které zároveň označují jednotlivé kvadranty matice. Do levé poloviny se zaznamenávají faktory, které mají na podnikání pozitivní dopad a pomáhají uspět v tržním prostředí. Pravá část naopak zobrazuje negativní skutečnosti, které je potřeba zpracovat, potlačit, nebo být připraveni na jejich důsledky. Horní oddíl mapuje faktory interní povahy, které můžete ovlivnit. Dolní zahrnuje externí vlivy makroprostředí (ekonomické, legislativní, technologické, sociálně-kulturní) a mikroprostředí (zákazníci, konkurence, dodavatelé, odběratelé, veřejnost).

Potřeba BIM
Postupným seznamováním se s metodou BIM, s výhodami, možnými způsoby překonávání překážek a analýzami situace může podnik dospět k závěru potřeby BIM. Naopak na základě těchto analýz může dospět k závěru, že potřeba BIM ještě není pro něj aktuální. Přesto je důležité stále situaci analyzovat, zda již nenastal čas BIM implementovat.
Ve chvíli, kdy firma vyhodnotí, že odpověď na potřebu BIM je NE, čeká ji další důležité rozhodnutí. Vše je znázorněno v následujícím schématu postupu implementace a věnují se tomu další body postupu.

Obr. č. 2: Schéma postupu implementace BIM

Vize, cíle a strategie

Po rozhodnutí o implementaci BIM je na řadě strategická fáze implementace. Vize BIM v podniku (vycházející z definice a významu BIM v podniku) by měla být stanovena tak, aby určovala, čeho chce podnik dosáhnout – např. realizování všech projektů pomocí BIM po implementaci. Vize by měla směřovat do budoucnosti a je ji nutno dále rozvádět způsobem vedoucím k výsledkům, jak této vize dosáhnout. Na řadu přicházejí cíle, které by měly vizi podporovat. Cíl musí být měřitelný a musí definovat, co má být provedeno, v jaké kvalitě a v jakém čase. Jedná se v podstatě o firemní trojimperativ, jehož účelem je vyvážení tří požadavků, které jsou vzájemně propojené, a to cíle (specifikace, výstupy, kvalita), čas a náklady (zdroje).

Obr. č. 3: Trojimperativ projektového řízení

Jednou z možností určování cílů je metoda SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Specific). SMART je analytická technika pro navrhování cílů v řízení a plánování, podle níž cíl by měl být specifický, měřitelný, akceptovaný, reálný a časově ohraničený.

SMART je akronym z počátečních písmen anglických názvů vlastností cílů:

  • S - Specific – cíl by měl být specifický, konkrétní, jasně definovaný.

  • M - Measurable – je-li cíl konkrétní, je také měřitelný. Je to důležité pro jasné dokázání, že cíle bylo dosaženo.

  • A - Achievable/Acceptable – cíl by měl být dosažitelný (ve stanoveném čase), nebo přijatelný těmi pracovníky, jimž je nastaven.

  • R - Realistic/Relevant – cíl by měl být realistický a relevantní (vzhledem ke zdrojům potřebným k jeho dosažení).

  • T - Time Specific/Trackable – cíl by měl být časově specifický, s jasným termínem a jeho plnění by mělo být v čase sledovatelné.

Každý z cílů by měl splňovat všechny tyto vlastnosti, aby byl dobře splnitelný. V případě, že je nesplňuje, je buď špatně definovaný nebo se jedná o široký strategický cíl (nejvyšší cíl organizace) – pak je k němu zapotřebí vytvořit specifické cíle (přiřaditelné konkrétním odpovědným osobám v organizaci), které budou SMART vlastnosti splňovat. Metoda SMART se používá zejména pro návrh specifických cílů.

Míra implementace.
Může docházet k různým interpretacím BIM či různým nástrojům, které lze zařadit dle míry implementace do čtyř kategorií:

  • Hollywood BIM – uživatel použije model pouze pro lepší komunikaci, lepší koncept BIM ve 3D a výhody k získání zakázky. Informace obsažené v informačním modelu projektu dále nepoužívá a tím nevyužívá plnou potenciální hodnotu BIM.

  • Lonely BIM, v překladu osamělý BIM – model je využíván pouze interně pro samotného účastníka, který dále model nesdílí.

  • Plný BIM – přístup k BIM umožňuje sdílení modelu mezi všemi účastníky a využívá jejich spolupráci k plnému využití BIM ve všech stádiích procesu,

  • Intimate BIM, v překladu důvěrný BIM – účastníci modelu BIM smluvně sdílejí riziko a zisk prostřednictvím integrovaného projektu.

Po stanovení míry implementace je třeba definovat, jak bude implementace probíhat, zda je lepší outsourcing či firma disponuje zaměstnanci, kteří se implementace dokáží chopit nebo dále vzdělávat, aby ji zajistili. Jednou z nejčastěji jmenovaných překážek implementace jsou vstupní náklady a po implementaci často uváděné vyšší náklady než bylo očekáváno. To může být příčinou špatně aplikovaných předchozích bodů, kdy definování pojmu, výhod, překážek a rizik neobsáhlo všechny předpokládané náklady. Důležitým krokem je proto i cenová strategie firmy. Dle analýzy trhu je třeba odhadnout, jak budou ochotni zákazníci připlatit, popř. jak je firma ochotna při zavádění snížit procenta zisku. V souvislosti s implementací vznikají náklady, které se (dle kalkulačního vzorce) musí někde promítnout. Buď se zvýší režijní náklady firmy, a tím i cena zakázek nebo se sníží zisk.

Kritéria k dosažení cílů
Volba nejvhodnějšího technického řešení, které nejlépe podporuje vizi BIM a požadavky od něj očekávané, nepředstavuje snadný úkol. Výběr softwarového nástroje by měl být vícekriteriální a nemělo by záležet pouze na jeho ceně. Důležitá je definice požadavků na tento nástroj, které musí být průběžně kontrolovány. Takovými požadavky je nejen cena samotného nástroje, ale i délka licence, cena a četnost aktualizací, délka, cena a četnost školení apod. Musí být kontrolována vhodnost použití nástroje na stávajícím technickém vybavení podniku a musí být stanovena kritéria společného datového prostředí v návaznosti na potřeby tohoto softwarového nástroje. Všechny tyto požadavky se promítnou do ceny a musí být zahrnuty v plánu nákladů tak, aby celková cena implementace nebyla v průběhu zvyšována neočekávanými výdaji.

BIM tým, odpovědnosti
V závislosti na zvolené strategii a míře implementace je třeba definovat BIM tým, který bude součástí celé implementace i plánování. Je na zvážení firmy, zda implementace proběhne u celé firmy nebo jen u části. Velké firmy někdy volí variantu určení týmu, který se BIM bude zabývat a zbytek bude řešit zakázky klasicky. Výhodou je částečná připravenost firmy na budoucí vývoj a zakázky BIM a zároveň zajištění normálního chodu firmy.
BIM tým tvořený stávajícími zaměstnanci přináší výhodu ve znalosti prostředí, naopak zvyšuje časovou náročnost při neznalosti a nezkušenosti s implementací BIM. Nově příchozí zaměstnanec s dostatečným vzděláním a zkušenostmi je zřídka dostupný, navíc je nebezpečí negativního přístupu ostatních zaměstnanců. Zásadní je jednoznačná pozice členů týmu jak při implementaci, tak i při BIM projektech.

Podniková kultura a vzdělávání
Nutností, navazující na volbu nových nástrojů a postupů, jsou školení a vzdělávací kurzy, které budou podporovat vývoj zaměstnance i celkové implementace. K tomu je potřeba analyzovat firmě adekvátní programy dle kritérií k dosažení cílů. Školení musí být volena přiměřeně rozsahu prací, počtu zaměstnanců a finančních možností.

Implementace nových nástrojů a postupů
Nejedná se pouze o zvolení vhodného softwarového nástroje, ale též o nastavení postupů k zajištění prostředí pro zaměstnance k efektivní práci (více o SW nástrojích v samostatné kapitole).

Analýza pokroku v implementaci
Soustavná kontrola během procesu zavádění BIM značně ulehčí analýzu pokroku. Může být varovným signálem, že něco nejde podle plánu a lze na tuto situaci pružně a včas reagovat. Celková analýza pokroku implementace může přinést informace, zda vyhovují nástroje a procesy, zda existuje součinnost pracovníků, zda jsou pracovníci dostatečně motivováni, jak probíhá společná práce na BIM implementaci, nebo zda dosavadní školení a vzdělávání zaměstnanců je dostačující. Lze předcházet personálním problémům, vyšším nákladům a delší časové náročnosti implementace než bylo předpokládáno.
Je důležité pokládat si otázku, zda jde vše podle plánu a reagovat neprodleně na začátku výskytu nesrovnalostí. Pokud se jedná o problémy menšího rozsahu, lze je řešit jinou strategií nebo jinými kroky. Při akutnějších překážkách je na zvážení odložení implementace. To může být dvojího typu – první, že podnik nechce odkládat BIM úplně, ale je potřeba hledat nové řešení, projít znovu analýzy a situaci, zda se nevyskytly nové poznatky, které by mohly tyto překážky odstranit. Druhý typ je úplné odložení, kdy firma nemůže nebo nechce překážky dále řešit (situace by se měla analyzovat vzhledem k vynaloženým investicím). Opět se schéma implementace (viz obrázek č. 2) ubírá k „relativnímu” konci, kdy by investice neměla být zatracována a stále by se mělo hledat a analyzovat, jak je to v současnosti se situací BIM v podniku.

Pilotní projekty
Pokud vše postupuje podle plánu, lze přistoupit k pilotním projektům. Chyby a nedostatky implementace se nejvíce projeví v praxi, kdy podnik naráží na problémy, které neočekával při plánování. Proto je vhodné zvolit vhodné pilotní projekty, které otestují samotnou implementaci.

Analýza připravenosti
Pilotní projekty vyzkoušely a potvrdily či vyvrátily vhodnost zvolených nástrojů, dostatečné datové kapacity a vybavenost, případně jak zaměstnanci aplikují nabyté znalosti, zda je potřeba dalších doplňujících školení apod. Opět je nutná otázka, zda se nevyskytly zásadní chyby při implementaci. Na základě vyhodnocení pilotních projektů může podnik dospět k analýze připravenosti, která vyhodnotí, zda je čas a možnost použít BIM v praxi.

Přechod k BIM
Na základě pilotních projektů a analýzy připravenosti podnik vyhodnotí, zda je čas a možnost použít BIM v praxi.

Analýza implementace
Přechodem k BIM však implementace nekončí a musí neustále docházet k analýzám, kontrolám a zlepšování používání BIM. Je na zvážení, jak často opakovat cykly, než dojde firma ke kompletní implementaci BIM. Jelikož se metoda BIM stále rozvíjí a zdokonaluje, je potřeba být v aktuálním dění a získávat tak nové poznatky. V uvedeném schématu je vyznačen možný nekonečný postup, kdy firma již implementující BIM může narazit na nové poznatky a novou potřebu či nutnost BIM rozšiřovat či odkládat. Tento nový poznatek nadále zkoumá, zda je pro podnik důležité i toto do implementace BIM zahrnout, a tím rozšiřovat BIM.

Podnikový proces (Business process)

Hlavním předpokladem pro nastavení vhodné strategie implementace je zejména pro vedoucí pracovníky a vlastníky podniků důkladné porozumění celému konceptu BIM, a to jak všem přínosům a benefitům, tak možným překážkám. Zároveň je třeba, aby vedoucí pracovník či vlastník byl obeznámen s pracovními procesy ve společnosti a znal dlouhodobou strategii vývoje společnosti. Tyto faktory značně ovlivňují výsledné nastavení způsobu a míry implementace.

Každá organizace je v podstatě organizovaná soustava procesů a činností, které na sebe vzájemně navazují a reagují na různé podněty z vnitřního i vnějšího prostředí. V procesech se transformují vstupy a zdroje na výstupy, které zhodnocuje zákazník procesu. Procesy existují uvnitř každé organizace i mezi organizacemi bez ohledu na to, jak dobře jsou řízeny. Aby organizace dosáhla svých cílů, musí své procesy řídit tak, aby byly vykonávány pokud možno efektivně a účelně.

Základní kostrou procesů je tvorba hodnoty nebo užitku pro zákazníky organizace.

  • Hlavní procesy vytvářejí hodnotu nebo užitek pro zákazníka organizace, vytvářejí výrobek nebo službu,

  • Podpůrné procesy jsou všechny procesy, jejichž jediným cílem je zajistit fungování hlavních procesů a organizace,

  • Řídicí procesy a činnosti jsou všechny aktivity, které koordinují, řídí, organizují a plánují vše ostatní.

Metody řízení projektů

Procesy mohou být řízeny různým způsobem. Zpravidla se v každé firmě uplatňuje způsob, který odpovídá zkušenostem a schopnostem manažerů, kteří firmu řídí. Přístupů a metod k řízení projektů je více (některé uvádíme), vždy se musí použít nejvhodnější pro daný projekt a danou situaci.

  • Tradiční řízení projektu je nejčastěji používané a nejvhodnější pro malé týmy a malé projekty, kde jednotliví členové týmu pracují relativně nezávisle na sobě a nemusí nutně čekat na výstupy jiných členů týmu. Tradiční pojetí je založené na naplánování a rozdělení výstupů projektu do projektových úkolů a monitoringu jejich plnění. V průběhu projektu projektový manažer řídí a koordinuje všechny aktivity členů projektu. Cíle, úkoly, činnosti a jejich plnění se odehrávají uvnitř jednotek či týmů, je potlačen pohled na firmu jako celek a chybí motivace k efektivnosti firmy jako celku.

  • Procesní řízení (Process-based management) více zdůrazňuje procesy, které procházejí napříč celou organizací. Uplatňuje se především pro opakované a stejné procesy, ale ne všechny opakované procesy procházejí napříč celou organizací. Procesní řízení boří hierarchii vytvořenou díky organizační struktuře, díky níž podnik rozdělen na úseky, útvary či oddělení a každá organizační jednotka má své odpovědnosti, činnosti a procesy. Pomáhá zlepšovat zejména celkový přínos pro zákazníka a zvyšovat celkovou efektivnost firmy (např. odstraní zbytečně vykonávané procesy nebo procesy zjednoduší).

  • Projektové řízení (Project-Based Management) je uplatňováno na řízení unikátních procesů. Pracovní úkoly jsou rozdělovány do týmů a projektů a jsou řízeny v ucelených, unikátních časových a úkolových celcích. Je typické pro řízení velkých investičních projektů, často investičních a rozvojových akcí v organizacích, zavedení nějaké změny v organizaci, zavádění nového podnikového software apod.

  • Řízení na bázi služeb (Service Oriented Management) SOM navazuje na procesní řízení a přistupuje k procesům s větším důrazem na partnera a jím vnímané klíčové indikátory výkonnosti procesů přiřazených ke službám a posuzovaných ze strany zákazníka.

Vnitřní procesy v organizaci a SW

Nejefektivnější strategie při implementaci BIM spočívá v přezkoumání zavedených pracovních postupů a procesů ve společnosti. Cílem není změna pracovních postupů, aby vyhovovaly používané technologii, ale naopak co nejlépe využít technologii, aby zvýšila jejich efektivitu.

Informační model budovy není solitérní dokument vytvořený v jedné aplikaci. Životní cyklus budovy či stavby obsahuje obrovské množství informací z řady oborů a je nereálné tyto informace evidovat v jediném datovém souboru. Problematická je i otázka software, který má pojmout takové množství informací a zpřístupnit je bezproblémově všem uživatelům.

BIM funguje vždy na propojení několika specializovaných aplikací, které jsou navrženy tak, aby spolu vzájemně komunikovaly, a byla zajištěna aktualizace vstupních i výstupních dat. Výhodou tohoto řešení je nižší náročnost na hardware a zároveň možnost specializace, kdy každý z účastníků projektového týmu může vlastnit a používat pouze ty aplikace, které se vztahují k jeho oboru. Tím dochází k úsporám nákladů na pořízení licencí na jednotlivé aplikace.

Podpůrné procesy

Jediným účelem podpůrných procesů je podpora hlavních procesů, spočívající v zajištění správy zdrojů (v potřebné kvalitě a množství), kvalitních dodávek zdrojů nebo služeb a celkové efektivní fungování organizace.

Mezi podpůrné procesy například patří:

  • Řízení lidských zdrojů

  • Řízení financí a finančních zdrojů

  • Správa budov a majetku, úklid a údržba

  • IT procesy

  • Procesy nákupu a získávání zdrojů, (procesy výběru dodavatelů, nákupu služeb, nákupu materiálu, získávání lidských a finančních zdrojů, atd.)

  • Procesy řízení dodavatelů

  • Provozní procesy (běžný chod a správa organizace)

  • Procesy řízení rizik, bezpečnosti a kvality

  • Procesy korporátního řízení

Podpůrné procesy jsou i v různých typech organizací relativně podobné (lidské zdroje se řídí podobně v automobilce i v bance). Ve větších firmách jsou vždy komplexnější a složitější, protože se na nich podílí více lidí, zatímco v malých firmách může být za konkrétní proces odpovědný pouze jeden člověk.

Adekvátní výměna dat

Většina pracovníků, kteří se zapojí do projektu v průběhu celého životního cyklu stavby, jsou odborníci na svůj obor v rámci určité fáze projektu, ale problematika předcházejících či následujících fází projektu je nezajímá. Proto je důležité, aby všechny související informace byly ukládány do modelu tak, aby s těmito informacemi mohli pracovat i ostatní účastníci projektu. Je třeba budovat povědomí, že informace, které vytvoří jeden zaměstnanec, byť nejsou v současné době nijak využívány, mohou být v budoucnu použity některým z jeho nástupců či některým pracovníkem z jiné profese.

Na trhu je řada software pro BIM řešení od předních světových výrobců. Jsou to právě výrobci software, kteří propagují BIM a zajišťují školení práce v BIM s využitím svých produktů (proto se může jevit, že BIM je pouze konkrétní inzerovaný produkt, který je možno od výrobce zakoupit).

Vzhledem k tomu, že hlavním principem BIM je společná práce projektového týmu na jednom modelu, bylo třeba zajistit dostatečnou kompatibilitu všech softwarů. Tento problém řeší u nás přijatý formát IFC (Industry Foundation Classes). Více o formátu IFC v samostatné kapitole Investor a implementace BIM. Každý konkrétní program či aplikace by měla ve své specifikaci obsahovat údaj o podpoře IFC.

S výměnou dat souvisí i jejich archivace, při které je třeba dodržovat určitý řád pro snadné hledání informací.

Nehledě na požadovanou míru implementace, je nezbytné zavedení jednotné informační kultury. Všechna data ve společnosti musí být archivována na určitém místě v jednotném formátu, kvalitě i označení, a třeba dbát na zajištění kompatibility jednotlivých aplikací, aby jeden soubor dat mohl být využíván různými programy.

Řízená dokumentace (Managed Documents)

U všech dokumentů, podle kterých se řídí procesy, chování nebo rozhodování, je třeba přesně znát jejich obsah a pokud se v čase mění i verzi, časovou platnost apod. V opačném případě může dojít k nedorozumění, pokud uživatelé postupují podle různých verzí dokumentu. Řízená dokumentace garantuje, že jednotlivé verze dokumentů a celý proces jejich uvolňování je pod kontrolou a že všichni uživatelé ví, která verze je platná.

Režim řízené dokumentace se typicky vztahuje na všechny dokumenty, které obsahují nějaká pravidla, zásady, postupy a podobně, podle kterých mají pracovníci nebo uživatelé postupovat. Typicky v režimu řízení dokumentace jsou

  • zákony, normy, standardy,

  • politiky, směrnice, řády,

  • pracovní postupy,

  • technologické postupy,

  • návody

  • ISO dokumentace apod.

U každého dokumentu v režimu řízené dokumentace musí být jasné dvě základní věci:

  • o jakou verzi dokumentu jde,

  • jaká je její platnost – buď z pohledu času (od-do), nebo k jaké verzi produktu či procesu se vztahuje.

Všichni, kdo se musí podle takových dokumentů řídit, musí dostávat jednoznačné informaci o tom, kterou verzi dokumentu mají v konkrétní situaci používat.

Tvorba ceny

Dobře stanovená cena produkce může tvořit zisk mnohem rychleji než jakákoli jiná podniková strategie. Stejně tak špatně stanovená cena může přivést podnik do ekonomických potíží. Dodavatel, přistupující k ceně z hlediska nabídky, se soustřeďuje na pokrytí nákladů vynaložených na výrobu a distribuci výrobků nebo služeb a na zajištění návratnosti svých investic. Výhodám vyplývajícím z implementovaného BIM (zjednodušení tvorby cen) stojí na druhé straně překonávání překážek v podobě investicí do implementace, které mohou ovlivnit tvorbu nabídkové ceny.

Obr. č. 4: Faktory ovlivňující cenu ve stavebnictví

Obrázek znázorňuje výčty faktorů ovlivňujících stanovení ceny dle dělení na vnější a vnitřní faktory. Implementace BIM znamená zásah i do těchto faktorů. Správnou implementací a užíváním se mohou tyto faktory zlepšovat, a tudíž i zlepšovat stanovení ceny, ať už přínosem a zjednodušením při tvorbě ceny nebo možností snížení konečné ceny.

Náklady

Stavebnictví je cenově náročné odvětví, jelikož náklady na materiál a lidskou sílu jsou velkou položkou při sestavování nákladů nejen na konkrétní stavbu (přímé náklady), ale zároveň i se stavbou související nepřímé náklady, a to režie. Pro přehlednost je nutné tyto náklady časově třídit.

V prvotní fázi implementace BIM je viditelný spíše nárůst režií než jejich úspora. Přínos BIM je zde těžko vyjádřitelný. Zavádění moderních informačních technologií může vést k úspoře režijních nákladů, např. snižováním počtu režijních pracovníků a zvýšení jejich produktivity práce díky výhodám řádného zavedení a správného používání BIM technologií. Náklady vznikají především zaváděním nového nástroje a s tím související výdaje na zaškolení pracovníků, ale je potřebné započtení vyšší časové náročnosti pracovníků během implementace (např. ušlý zisk z možných zakázek, kdy byl čas věnovaný implementaci, popř. i investice do výkonnější technických zařízení (počítače, úložiště dat,..).

Všechny druhy stavebních rozpočtů, a tedy i ceny, vycházejí z kalkulace nákladů. Snaha podniku o nastavení konkurenceschopné nabídkové ceny stavebního díla je odvíjena od vhodně zvoleného kalkulačního vzorce a následných vstupů do jednotlivých položek. Podnik musí mít nejen dobrý přehled o jednotlivých oblastech kalkulačního vzorce, ale musí znát i cenovou tvorbu jednotlivých položek.

Obr. č. 5: Skladba kalkulačního vzorce

V současnosti se také do kalkulačního vzorce přidává položka poddodávky, jelikož se stále více setkáváme s modelem výstavby, kdy dodavatel jako hlavní stavební firma realizující projekt se na něm nepodílí sama, ale s podporou tzv. poddodavatelů, kteří za ně určité části za úplatu vykonávají.

Účinnost zavádění nových technologií – CMM

Při zavádění jakékoliv nové strategie či technologie je třeba stanovit jasně měřitelné a jednoduše kontrolovatelné cíle. K tomu slouží metoda CMM (Capability Maturity Model). Představuje „model zralosti”, který hodnotí vyspělost řízení procesů v organizaci. Aplikací CMM na projekt či organizaci zjistíme celkový stupeň implementace BIM, CMM model je však také možné využít při počátečním plánováním strategie implementace a využít již definované stupně u jednotlivých kategorií CMM jako strategické cíle. Mnoho modelů zralosti používá pětistupňovou škálu, kterou pro seznámení s principy hodnocení uvádíme (obrázek č. 6).

Úrovně zralosti procesů

Měřítko zralosti používá definice úrovně využití BIM inspirované integrací modelu Capability Maturity Model (CMMI) pro služby. Pro každý ze stupňů zralosti jsou popsány vlastnosti, které musí procesy splňovat.

Úroveň zralosti Popis vlastnosti 
0 Neexistující řízení (Non-Existent)  Na této úrovni dosud nebyl proces začleněn do stávajících obchodních procesů a nemá stanoveny záměry a cíle.  
1 Počáteční (Initial)  Na této úrovni proces vytváří výsledky, ve kterých jsou specifické cíle splněny, jsou však obvykle ad hoc a chaotické. Neexistuje stabilní prostředí na podporu procesů s neschopností opakování a možného opuštění v době krize.  
2 Opakovaní (Repeatable)  Na této úrovni je proces plánován a prováděn v souladu s politikou; zaměstnává kvalifikované lidi, kteří mají dostatečné zdroje k produkci řízených výstupů; zapojuje příslušné zúčastněné strany; je monitorování, kontrolován, přezkoumává se a je hodnocen z hlediska dodržování procesního popisu.  
3 Definovaná (Defined)  Na této úrovni je proces přizpůsoben standardním procesům organizace podle pokynů organizace; má udržovaný procesní popis a podporuje procesní zkušenosti s aktivy organizačního procesu.  
4 Řízená (Managed)  Této úrovni je řízen pomocí statistických a jiných kvantitativních technik, aby bylo možné pochopit výkonnost nebo předvídaný výkon procesů ve srovnání a cíli výkonnosti projektu a pracovní skupiny a identifikovat nápravná opatření, která je třeba přijmout.  
5 Optimalizovaná (Optimized)  Na této úrovni se proces neustále zlepšuje prostřednictvím postupných a inovativních procesů a technologických vylepšení založených na kvantitativním pochopení obchodních cílů a výkonových potřeb, vázaných na celkovou výkonnost organizace.  

Každý proces je hodnocen podle stupnice úrovní (úrovně 0-5). Dosažení úrovně zralosti vyžaduje dosažení všech uvedených praktik této úrovně. Pro organizaci není důležité za každou cenu dosáhnout stupňů 4 a 5, ale alespoň se vyhnout stupňům 0 a 1:

  1. Neexistující řízení (Non-Existent): Procesy a jejich řízení je zcela chaotické.
  2. Počáteční (Initial): Procesy jsou realizovány adhoc.
  3. Opakované (Repeatable): Dodržuje se určitá kázeň nezbytná pro provádění základních opakovaných procesů.
  4. Definované (Defined): Procesy organizace jsou zdokumentovány.
  5. Řízené (Managed): Procesy jsou řízeny a provádí se měření jejich výkonnosti pomocí KPI (Key Performance Indicators – klíčové ukazatele výkonnosti).
  6. Optimalizované (Optimized): Procesy jsou trvale zlepšovány, existuje inovační cyklus na procesech a řízení.

Další metody řízení a přístupů

Model vhodně doplňuje mnoho dalších metod řízení a přístupů směřujících k řízeným procesům, jako jsou TQM, SixSigma, EFQM, ISO 9001 a podobně.

TQM

Total Quality Management (TQM) je velmi komplexní technika, která klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace. Překračuje rámec řízení kvality a stává se i metodou strategického řízení a manažerskou filozofií pro veškeré konání organizace. Existuje celá řada různých forem a výkladů TQM:

EFQM

EFQM (European Foundation for Quality Management) je nezisková organizace, která má formu členské nadace se sídlem v Bruselu. EFQM spravuje model excelence EFQM, který je široce používán ve veřejném a soukromém sektoru v celé Evropě i mimo ni.

ISO 9001

ISO 9001 Systém managementu kvality (QMS) je mezinárodním měřítkem v oblasti požadavků na kvalitu. Požadavky na QMS, který mohou organizace používat pro interní aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky, jsou specifikovány v ČSN EN ISO 9001 (010321) Systémy managementu kvality – Požadavky: 2016. Oprava 1 11/2018.

QMS je postaven na osmi principech managementu kvality, které poskytují dostatečný základ pro úspěšné podnikání. Vychází z procesního řízení s důrazem na dosažení cílů, neustálé zlepšování a větší zapojení vrcholového vedení. Stejně jako ostatní normy ISO vyžaduje certifikaci zavedeného systému řízení v organizaci. Certifikát je mezinárodně uznávaný a je ukazatelem určité zralosti a vyspělosti organizace. Zavádění QMS podle ISO 9001 je vhodné pro všechny typy podnikání bez ohledu na velikost společnosti.

Capability Maturity Model NBIMS

Vzhledem k tomu, že BIM zasahuje do řady oborů, bylo by těžké v šestistupňové škále definovat a následně určit konkrétní stupeň nasazení. Proto vytvořila americká organizace National Institute of Building Sciences dokument NBIMS (National Building Information Modeling Standard), ve kterém (mimo jiné) zavádí model na měření pokroku v implementaci BIM Model zralosti CMM, tzv. Capability Maturity Model (CMM).

CMM NBIMS je složen z jedenácti kategorií vyspělosti (A až K) a ke každé kategorii je definováno deset stupňů, které určují míru implementace jednotlivých složek BIM. Následující obrázek (v originální verzi) ukazuje kategorie i stupně CMM v přehledné tabulce.

Obr. č. 7: BIM model zralosti CMM organizace NBIMS

Úrovně zralosti (Maturity Lewel) uvádějí pro deset stupňů, které určují míru implementace jednotlivých složek, jedenáct hodnotících kategorií vyspělosti (A až K). U kategorií uvádíme informativně krajní úrovně, případně některou mezilehlou.

  1. Rozsah dat: Základní data – Zcela autoritativní informace – Plná správa informací.
  2. Pohledy na životní cyklus: Žádná dokončená fáze projektu – Zahrnuje stavbu / dodávky a výrobu – Kompletní kolekce procesů životního cyklu zařízení, podporuje externí oblasti.
  3. Oblasti a procesy: Není plně podporována jediná oblast – Podporován plán, design a konstrukce – Podporovány interní a externí oblasti.
  4. Obchodní procesy: Samostatné procesy nejsou zahrnuty do systému – Všechny obchodní procesy shromažďují informace – Všechny obchodní procesy shromažďují a archivují informace v reálném čase.
  5. Způsob komunikace: Jednorázové spojení, žádná internetová adresa – Net Centric Service Oriented Architecture (SOA) na základě CAC zaměřené na sledované oblasti.
  6. Včasnost / Reakce: Informace o většině odpovědí ručně, pomalu – Nejčastější informace k dispozici v BIM – Plný přístup v reálném čase z aktuálních zdrojů BIM.
  7. Řízení změn: Bez schopnosti CM – Zavádění CM – Implementovány funkce CM a 8 RCA včetně zpětné vazby.
  8. Grafické informace: Především text, žádná technická grafika – Inteligentní návrh podle NCS 2D – Kompletní NCS nD (Čas & náklady).
  9. Prostorová řešení: Není prostorové řešení – Prostorové zpracování, plné sdílení informací – Integrace do kompletního GIS, plný tok informací.
  10. Přesnost informací: Žádné ověřování informací – Úplné základní informace o interních a externích procesech – Plně digitální informace s úplnými ověřitelnými údaji.
  11. Vnitřní provozuschopnost / Podpora IFC: Žádná schopnost systémů vzájemně spolupracovat – Kompletní přenosy informací mezi COTS – Všechny informace používají IFC pro interoperabilitu.

Poznámky k výčtu:

CAC (Customer Acquisition Costs) – zde míněno posuzování nákladů na získání určitého produktu.

CM (Customer Monitor) je komplexní software, který významně zjednodušuje vzdálenou správu IT systémů. V reálném čase zjistí co se děje s počítačem nebo potřebnou službou, zobrazí historii zaznamenaných událostí.

NCS Group je předním poskytovatelem služeb v oblasti informačních technologií (ICT).

COTS (Commercial off-the-shelf) zde ve významu pro označení software a hardware.

SOA (Net Centric Service Oriented Architecture) je program, založený na konceptu podnikové integrace, zprostředkující přenos relevantních informací na správném místě a ve správný čas, a tím umožňuje komunikaci mezi partnery, jejich efektivní spolupráci a koordinaci.

Jak zlepšit procesy

Zlepšit procesy lze na základě jednorázově zjištěných výsledků analýzy procesů pomocí organizačních opatření nebo změnových projektů. Mnohem lepší výsledky však vykazuje zlepšování procesů jako trvalá součást principů řízení. Analýza procesů, poznání, řízení a zlepšování procesů je pak každodenní náplní práce všech pracovníků organizace a zejména manažerů. Trvalé zlepšování procesů je přirozenou součástí přístupů a metod řízení kvality, rizik i inovací (metodami uvedenými výše). Skvělé výsledky se dostaví tam, kde se podaří nastavit a propojit motivaci pracovníků s výsledky firmy. Takový způsob se nejvíce blíží zmíněnému řízení na bázi služeb, protože existují klíčové indikátory výkonnosti (KPIs) a provozní i strategické cíle v jejich dosažení. V nastavení cílů a KPIs je důležité, aby jich nebylo příliš mnoho a byly vzájemně vyvážené.